多年來，建峰化肥廠緊緊圍繞企業生產經營目標，積極推行設備綜合管理，狠抓基礎工作和設備現場管理，使得設備管理體系工作在保在保證化肥裝置安、穩、長、滿、優運行中起到了舉足輕重的作用。1997年開始創建“無泄漏工廠”、“清潔文明工廠”、“花園式工廠”、“園林式工廠”等工作，推行設備管理等級認證；2002年引入5S/TPM理念，設備管理工作進入現代化軌道，2004年開始推行目前中國式的TPM——TnPM和6S管理，為逐步建立起全面規范化生產維護管理體系（即TnPM管理體系）進行了大膽的探索和嘗試。

　　

　　一、為什么推行TnPM管理體系

　　

　　TPM是全員生產維護的英文縮寫，即全體人員，包括企業領導、生產現場工人以及辦公室人員參加的生產維修、維護體制。它是由起源于美國的生產維修體制，后來在日本發展成為全員生產維護。TnPM即全面規范化生產維護是中國式的TPM，是中國設備管理發展的一種新模式，著重于生產現場的設備管理，是以提高設備綜合效率為目標（全效率），以全系統的預防維修體制為載體，以員工的行為規范化為過程（全過程），全體人員參與為基礎（全員）的生產和設備保養、維修體制。TnPM在TPM的基礎上更加強調規范，通過規范和全員參與改變員工的行為習慣和思想意識，改變長期以來“用”者不管設備維護，“修”者不知設備狀況的矛盾，達到全員共同致力于設備綜合效率最大化。

　　

　　在規范行為的前提下，要開展好四個“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整頓、清掃、清潔、素養5個環節的日語單詞簡化稱謂和安全的英文縮寫；6I即6項改善（Improvement）活動，改善效率、改善質量、改善成本、改善員工疲勞狀況、改善安全與環境、改善工作態率；6Z即6個“零”（Zero）的活動，零故障、零缺陷、零庫存、零事故、零差錯、零浪費；6T即6大工具（Tool）的運用，單點教材、可視化管理、目標管理、企業教練法則、企業形象法則，設備維修體制設計。這四個“六”中首先要做好6S。

　　

　　的管理運行模采用了戴明模型的PDCA動態循環模式，即P——策劃（Plan）、D——實施（Do）、C——檢查（Check）、A——改進（Action），呈螺旋上升的系統化管理模式，通過不斷轉動PDCA持續改進，使管理系統更高效、更優化。

　　

　　是以設備為切入點，讓企業點點滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我們“做事隨意，沒有規矩；有了規矩，不守規矩；遵守規矩也總做不到位”的不良習慣，從而規范員工行為，改善工作環境，提高生產效率，提升企業形象，使企業不斷發展進步。推行TnPM不可能一蹴而就，要靠全體員工一點一滴的工作積累，因此TnPM不僅為企業提供了一種新的管理模式和方法，更是一個錘煉團隊精神和企業文化建設的實踐過程，它可以培養造就優秀的團隊，鍛鑄企業靈魂。

 

TnPM管理體系

　　

　　二、推行的實踐過程

　　

　　1、TPM從5S開始

　　

　　2002年，化肥廠開始了推行TPM管理的探索與嘗試，首先從TPM的基礎——5S管理開始，先在小范圍內進行試點，取得了一定的經驗后，再在全廠范圍內推行。

　　

　　5S要求取舍分開，取留舍棄；條理擺放，取用快捷；清掃垃圾，不留污物；清除污染，美化環境；形成制度，養成習慣，因此推行起來開始時員工比較難以按受。但5S管理必須強制推行，否則TPM管理無從談起。

　　

　　按照5S的要求，我們首先從“整理”開始，把要與不要的事物分開，將不要的事物處理掉；再進行“整頓”，把有用的物品、設施進行定置、定位、定責，按照使用頻率和目視化準則，合理布置，擺放整齊，標識明確，以便快速取用；然后是清掃和清潔，清掃灰塵、垃圾，去除油污、積垢、衛生死角，清除廢水、粉塵、廢水等污染，創造明快舒暢的環境；前4個S我們按照工作內容設立了幾主題月，集中力量進行大規模的改善，再通過持之以恒的堅持，逐漸培養員工良好的工作作風。長期存在的臟、亂、差的死角得到徹底清除，整體環境變得干凈、整齊、秩序井然，工作效流大大提高。

　　

　　為了鞏固5S的成果，我們制定了詳細的5S檢查考評標準和考核制度，每周、每月定期檢查，隨時整改，并嚴格兌現獎懲，同時采取看板公示、紅牌警告、集體評優等手段，促使員工對于5S的認識從開始的難以接收逐漸轉變為自覺認同，形成習慣，為后續TPM、TnPM的推進打下了堅固的基礎。

　　

　　2、TnPM的推行

　　

　　有了推行5S的成功經驗，我們在5S工作的基礎上，增加了新的內容——安全，開始新一輪6S的PDCA循環，并同步開始推行TnPM管理。為了建立全面規范化生產維護管理體系，化肥廠自上而下成立了逐級管理機構，建立了TnPM推進的目標、方針、原則，制定了TnPM/6S推進網絡和推進管理的實施辦法，并對各級員工進行深入廣泛的動員和宣傳。

　　

　　我們以樹立樣板機臺作為促進手段，以清除現場“六源”（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源）作為TnPM現場管理工作的切入點，督促車間開展現場設備初期清掃、現狀調查，在過程中進行廣泛深入的清除“六源”活動。

　　

　　2004年，我們通過開展清查“六源”活動，為工廠帶來了切實的經濟效益。全年共查找“六源”877項，處理668項，其中查找并及時處理了一些影響設備安全的重大“六源”，為企業挽回了可能造成的巨大損失。同時還配套開展了挖掘“單點教案”、開展設備點檢、主動進行目視化管理和現場改善活動、設備日常清掃等等，并采取多種激勵手段，確保了TnPM整體推進網絡與目標的實現。

　　

　　推進與5S不同，5S主要以強制手段推行，而TnPM則需要調動廣大職工自主參與。我們以班組為單位開展TnPM管理工作，在推進初期采取微觀放開，宏觀控制的方法，要求各單位、各小組根據分廠的年度總體工作要求，結合本單位實際情況自主開展推進工作。根據自主維護的最終目標，我們將目標劃分成為7個階段目標，對各個車間按其實際情況的差異和推進基礎的不同，分別提出不同階段的目標要求，各車間則根據此目標和分廠的總體推進工作計劃，編制本單位的推進工作網絡、檢查制度等。

　　

　　分廠從管理上控制各單位TnPM工作推進進程，以各單位工作計劃和方案為依據，要求其嚴格按照各自的工作計劃完成目標任務。分廠堅持不干涉各單位工作細節為原則，用指導與考核相結合的手段對各單位進行督促和引導。這樣，既給予各單位更多自主的空間，同時也增強了各單位TnPM推進工作的積極性和創新性，使之能夠在分廠的宏觀監控和TnPM理論導下，開展各具特色的自主活動，涌現出更多的樣板機臺、樣板現場。

　　

　　三、TPM咨詢公司提出：推行TnPM的體會

　　

　　1、不論是5S，TPM，還是TnPM的推行，必須是“一把手”掛帥。

　　

　　2、必須逐層成立專（兼）職的推進組織機構。

　　

　　3、每個推進機構必須制訂近期和遠期的規劃，制定詳細的網絡，確保推進工作按計劃實施、評價、改進。

　　

　　4、宣傳與培訓必須保證與推進工作的總體進程同步。

　　

　　5、6S管理是TnPM管理的基礎。

　　

　　6、推行TnPM倡導樣板先行。

　　

　　7、確保TnPM順利推行，必須采取合理的激勵手段。

　　

　　8、必須制定明確的考評標準、制度。

　　

　　9、管理體系定期總結，及時規范，按照PDCA循環模式，逐步提高TnPM管理水平。