企業一把手一定要懂設備管理
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-08-08 丨 瀏覽次數：
我國制造型企業的一把手很多都是由搞工藝、搞技術出身的，這也反映了制造工藝在企業的重要地位。制造、制造，首先要能夠造出來。記得早期海爾、科龍的第一臺冰箱就是用榔頭敲出來的，早期吉利汽車也是這樣一點點摳出來的。這記載著中國工業化發展的曲折發展軌跡
TPM管理
企業由小到大，由手工，到半手工，到機械化，再到自動化，……。勞動力密集型企業逐漸轉變成技術密集、資金密集和裝備密集型企業。
到了今天，無論企業的一把手是什么出身的，補上設備管理這一課都十分必要，都成為他（她）科學管理企業的必要條件。
企業一把手如何認識和看待設備管理呢？
馬克思早在100年前就說過，設備是工廠的骨骼、肌肉和脈管，如今我再補充一個神經傳導系統。設備管理工作者肩負企業生產、安全、環保、職業健康重任，是企業可持續發展的主力，是綠色和低碳經濟的先鋒，設備管理部門幾乎是工廠里最繁忙的部門，他們充實，給力，很少寂寞！企業一把手要對他們給予極大的重視和尊重。
優秀設備管理的背后總有系統的思考和管理平臺的支撐。這個平臺包含著系統完備性的設計，長遠的思考，可持續發展的概念；作為一個普遍的規律，人-機和諧共處關系是良好設備運行狀態的前提條件。全員對設備的了解、愛護與維護是最好的設備管理。
設備管理不僅僅是維修人員的事，全員參與是設備管體系成功運行的關鍵；另外，維修管理是投入而非成本，投入恰當產出最優；設備管理只有形成PDCA閉環才能有效。
設備管理的各項活動，包括設備采購、安裝、調試、使用、檢查、維護、修理、改造、更新以及備件管理等活動，都離不開5W2H這些基本要素，即What（內容），When（時間，周期，機會），Where（位置、區域、部門、車間、設備、部件、零件），Who（作業者、執行人、責任人），Why（工作原理與作業依據） ，How（作業的方法、手段、流程與工具）和How much（執行標準、基準和范疇）；
所有設備管理相關的制度、規范均需要不折不扣加以執行，否則可能會給企業帶來嚴重后果，這已經為無數經驗和教訓所證明。
對于設備的投入要推敲其產生的價值。換一種說法，即所有與設備相關的費用投入，都要評價其費用有效性，尋求綜合費用最小化。
設備管理追求的各種目標往往是互相矛盾和顧此失彼的，因此設備管理工作者要不斷尋找矛盾的平衡點，也就是最佳點，我們稱之為綜合平衡原則。
設備一生投入的費用包含設置費、維持費和報廢處理費三大部分，三部分費用隨役齡變化構成一條類似L型的曲線，我們稱之為壽命周期費用曲線。同類型設備隨設備可靠性不同，價格不同，形成不同的壽命周期費用曲線，企業購置設備不應該僅僅追求一次性投入最小化，而應該尋求壽命周期費用最小化。
設備一生故障率變化又呈現為一條浴盆狀曲線，設備安裝伊始，故障率較高，叫初始故障期，接著就進入故障率較低而且平緩的偶發故障期，隨著設備老化，故障率逐漸升高，進入耗損故障期，曲線形如浴盆的剖面，故稱浴盆曲線。不同故障期應該設計不同的維修和管理策略。
設備在受到外部激發能作用時，可靠性能位上升，隨后就進入快速性能劣化過程，其軌跡與一般性能劣化曲線不同，是快速下降而非緩慢下降，激發能作用曲線告訴我們，避免外部激發能作用于設備是防止設備強制劣化的重要工作，所謂的外部激發能包括雷電影響、空氣污染、超負荷運行、誤操作以及異物進入裝備等。
安照“維修是投資”的概念，投入是有產出的。投入為零，利潤為負，投入過大，利潤也為負，投入恰當，利潤最佳，達到最大投入產出比，企業不應片面追求維修投入最小，甚至提出維修費用逐年遞減的概念，應該以綜合費用最小，利潤最大化為追求目標。
類似半正弦波，設備性能隨著設備役齡的增加而逐漸衰減，其中存在著一個劣化起始點，潛在故障發生點（P），功能故障發生點（F），和潛在故障發展到功能故障的間隔期（P-F間隔），這也是設備預防維修的最佳時機。
TPM咨詢公司語：企業的一把手不但應該了解，而且能夠身體力行的運用到自己的管理實踐中，對所屬設備管理部門給予更多理解和支持。改變設備管理部門僅僅是生產的從屬和服務部門的概念，變服務和被服務型組織為合作型組織，變分工型組織文化為責任型組織文化，將設備部門從“看門狗”和“替罪羊”的窘境中解脫出來。這樣才能創造一個安（全）、穩（定）、長（周期）、滿（負荷）、優（質）的人機系統環境。
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